Идеальные клиенты компании. Боль — острота проблемы по шкале 1–5 (5 = «горит»).
Сегмент: Средний и крупный частный бизнес (выручка от 1 млрд руб.) · Боль: 5/5
Владелец и главный драйвер бизнеса. Построил компанию сам, но сейчас чувствует, что уперся в стеклянный потолок. Устал тащить всё на себе, видит саботаж или инертность команды.
Принимает финальное решение о покупке, лично оплачивает контракт. Ему важно доверять ведущему лично.
«Компания буксует, классическое планирование не работает из-за турбулентности рынка и ставки ЦБ 20%+, а команда кивает головами, но ничего не меняет». Чувствует одиночество на вершине и страх потерять контроль или упустить рынок.
Ищет ответы в бизнес-клубах (Атланты, Club 500), слушает лекции, но получает там лишь нетворкинг, а не решение своих проблем. Консалтерам из классических агентств не верит — они присылают вчерашних выпускников с «бумажными» отчетами.
Высокий скепсис к внешним консультантам («очередные инфоцыгане или теоретики»). Жалко тратить 2–4 дня своего времени и ключевых топ-менеджеров на «какие-то игры». Пугает отсутствие публичных кейсов из-за NDA.
Увидит в Алексее Жаркове равного по масштабу собеседника (опыт в BCG, M&A, технологический бизнес). Формат игры позволяет ему без риска протестировать жесткие сценарии (например, действия при ставке ЦБ 20%+) и сразу увидеть, кто из его команды готов к изменениям, а кто — балласт.
Сегмент: Средний и крупный частный бизнес (выручка от 1 млрд руб.) · Боль: 4/5
Наемный топ-менеджер (CSO, CDO), отвечающий за стратегию и новые рынки. Видит, что компания катится к кризису, но не может пробить консерватизм собственника или саботаж других директоров.
Находит методологию Жаркова, «загорается» идеей проведения штабных учений и пытается продать эту концепцию собственнику как инструмент прорыва.
Невозможность согласовать единую стратегию развития внутри компании. Традиционные стратегические сессии превращаются в балаган или взаимные обвинения департаментов.
Пишет бесконечные презентации, которые ложатся «в стол». Тратит энергию на внутреннюю политику вместо реальных изменений.
Боится притащить внешнего эксперта, который «вскроет» проблемы компании, а собственник обвинит в некомпетентности самого директора по развитию. Рискует репутацией перед шефом.
Жарков предлагает не просто теорию, а безопасную игровую модель, где команда сама дойдет до нужных выводов. Для Инициатора это способ руками внешнего авторитетного эксперта (экс-BCG) донести до собственника правду о состоянии бизнеса без риска быть уволенным.
Сегмент: Средний и крупный частный бизнес (выручка от 1 млрд руб.) · Боль: 3/5
Руководитель ключевого бизнес-юнита (COO, CCO), который непосредственно отвечает за выполнение планов продаж и операционную эффективность.
Активный участник игры. От его вовлеченности зависит, взлетит ли выработанная стратегия или останется на бумаге.
Оторванность стратегических фантазий собственника от суровой реальности рынка (клиенты уходят, логистика ломается, маржа падает). Ему некогда «играть в игры», нужно выполнять KPI.
Работает в режиме тушения пожаров 24/7. Скептически относится к любым стратегическим сессиям, считая их пустой тратой времени и отвлечением от операционки.
Хроническая нехватка времени. Опасение, что игра — это очередная «фасилитация с наклеиванием стикеров», которая никак не поможет решить проблему дебиторки или кассовых разрывов.
В процессе диагностики (интервью) и в первый день игры поймет, что Жарков глубоко понимает P&L, M&A и реальную экономику. Оценит, что методология позволяет прямо на симуляторе протестировать его операционные гипотезы и защитить его бюджет перед собственником на цифрах.
Сегмент: Средний и крупный частный бизнес (выручка от 1 млрд руб.) · Боль: 2/5
Финансовый директор (CFO) старой закалки или главный бухгалтер, для которого стабильность и экономия бюджета важнее любых стратегических экспериментов.
Блокирует выделение бюджета на «непонятный игровой формат» без гарантированного ROI. Нашептывает собственнику, что это неоправданные траты.
Нецелевое расходование средств компании в условиях дорогого кредитования и жесткой экономии. Не понимает, как оцифровать эффект от игры.
Считает каждую копейку, режет косты на маркетинг и обучение. Требует жесткого обоснования любых консалтинговых затрат.
Отсутствие у проекта классических «твердых» кейсов с названиями компаний и расчетом окупаемости инвестиций (из-за NDA). Высокий чек за «несколько дней игры».
Перестанет блокировать сделку, когда увидит бэкграунд Жаркова в ведущих финансовых институтах (Citi, PwC, закрытые M&A-сделки). Если Жарков на старте покажет, что игра моделирует финансовые шоки (изменение налогов, рост ставок) и помогает спасти оборотный капитал, CFO сменит гнев на милость.
Сегмент: Средний / крупный частный бизнес (выручка от 1 млрд руб.) · Боль: 5/5
Владелец и главный стратегический лидер компании. Бизнес строился годами, но сейчас уперся в стеклянный потолок. Собственник чувствует колоссальное давление внешней среды (высокая ставка ЦБ, санкции, регуляторные шоки) и понимает, что старые методы планирования больше не работают.
Принимает финальное решение о покупке, полностью оплачивает контракт из бюджета компании или личных средств. Ищет доверенного партнера равного статуса.
Одиночество на вершине и потеря ориентиров. Страх принять неверное стратегическое решение, которое разрушит бизнес в условиях турбулентности. Видит, что команда топ-менеджеров «погрязла в операционке» и не способна предложить прорывные идеи, а классические консультанты предлагают лишь тонны бесполезных отчетов.
Работает по 14 часов в сутки, пытаясь лично контролировать всё. Состоит в премиальном бизнес-клубе (например, «Атланты»), где получает нетворкинг, но не находит глубоких ответов на специфические проблемы своего бизнеса. Скептически относится к любым «теоретикам».
Сегмент: Средний / крупный бизнес с устаревшей структурой · Боль: 4/5
Прогрессивный топ-менеджер (Директор по развитию, Стратегический директор или HR-директор), который видит, что компания стагнирует, а коммуникация между отделами разрушена. Стремится внедрить современные подходы и доказать свою ценность собственнику.
Находит проект consult.zharkov.pro (через Telegram-канал Жаркова или рекомендации), загорается идеей провести организационно-управленческую игру и начинает «продавать» этот формат собственнику изнутри.
Невозможность сдвинуть компанию с места. Традиционные стратегические сессии превращаются в унылые презентации отделов и взаимные обвинения. Топ-менеджмент саботирует любые изменения, а собственник требует «прорывных идей», не давая инструментов для их выработки.
Тратит кучу сил на согласование планов, которые устаревают через месяц. Пытается вовлечь команду в стратегию, но сталкивается с безразличием и «корпоративным рабством». Ищет инструмент, который сможет встряхнуть команду и сблизить ее с целями владельца.
Сегмент: Ключевые руководители (C-level) · Боль: 3/5
Операционный директор, коммерческий директор или руководитель ключевого бизнес-юнита. Человек, который непосредственно руководит людьми и процессами «на земле» и будет главным участником игры (штаба).
В процессе принятия решения его мнение спрашивает собственник («Тебе это надо?»). Во время игры является ключевым игроком, формирующим новое «компетентное ядро» компании.
Разрыв между фантазиями собственника и суровой реальностью рынка. Ему спускают сверху нереальные KPI, не учитывающие дефицит кадров, логистические тупики и стоимость денег. Считает, что руководство оторвано от земли.
Разрывается между тушением операционных пожаров и написанием бесконечных отчетов для акционеров. Скептически относится к любым внешним консультантам, так как считает, что они «придут, поумничают, напишут слайды и уйдут, а нам потом это расхлебывать».
Сегмент: Финансовый и юридический контроль · Боль: 2/5
Финансовый директор (CFO), миноритарный партнер-консерватор или руководитель службы безопасности. Человек, чья главная задача — сохранение стабильности, минимизация рисков и контроль расходов.
Выступает главным критиком инициативы. Пытается заблокировать сделку на этапе согласования бюджета или договора, указывая на высокую стоимость и отсутствие гарантированного материального ROI.
Нецелевое расходование средств компании на «нематериальные» услуги. Не понимает, как окупятся затраты на выездную игру, и почему за эти деньги нельзя нанять классическое агентство для проведения маркетингового исследования.
Жестко режет любые косты, борется за ликвидность компании в условиях высокой ставки ЦБ. С подозрением смотрит на любые «модные» консалтинговые форматы.